Спикер, руководитель компании «EasyRevenue» – Екатерина Шмыголь (г. Москва) совместно с участниками семинара смогла выстроить вектор дальнейшего развития и дать рабочие инструменты к построению эффективной стратегии управления доходами.

В первый день семинара были рассмотрены следующие темы: «Реальный revenue management», «Роль revenue-менеджера в отельном бизнесе», «Основы динамического ценообразования, правильное формирование тарифов», а также решение практических заданий.

Классическое определение Revenue management – продажа правильного номера правильному гостю в правильное время по правильной цене.

Revenue management в реальности – это экосистема определенных действий, на результат которых влияют практически все департаменты и службы объекта.

Управление доходами, или revenue management, представляет собой методику, направленную на определение оптимальной цены для максимизации доходности гостиничного бизнеса, основываясь на прогнозировании спроса и анализе ключевых показателей объекта. Именно revenue management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж и объекта в целом.

Для грамотного анализа деятельности объекта, в первую очередь, необходимо выявить основные зоны доходности (то есть основные источники доходов) - это:

• Зона доходности «Номерной фонд»;
• Зона доходности «Рестораны, кафе, бары» (F&B);
• Зона доходности «Оздоровительный центр»;
• Зона доходности «Конференц-пакет»;
• Зона доходности «Доходы от прочих услуг».

Благодаря их определению можно понять общую структуру доходов отеля и объем поступлений от дополнительных услуг. Таким образом, revenue management позволяет отследить денежные потоки – не только установить в каких случаях возможны точки роста и понять, в каких ситуациях мы упускаем потенциальный доход, но и своевременно принять взвешенные финансовые решения, минимизируя риски.

Второй шаг – сбор статистики, аудит доходной (операционная аналитика, анализ тарифной политики, официального сайта, OTA и т.д.) и операционной части (PMS, аудит персонала, отчетности, системы KPI и т.д.) и анализ продуктовой линейки/матрицы.

И третий шаг - учет основных показателей, использующих для управления доходами гостиницы (Room Revenue, Occupancy, ADR, RevPAR, Double Occupancy, RevPAC, GOPPAR).

Исходя из вышеперечисленного, очень важен поиск правильных сотрудников на правильные задачи, так как характер работы может отличаться от отеля к отелю. Часто при поиске кандидата на позицию Revenue-менеджера работодатели совершают несколько распространенных ошибок: они не понимают, кого именно ищут и для каких целей; не осознают, какой функционал действительно должен включать в себя его обязанности или же объединяют несовместимые задачи; предполагают, что revenue-менеджер будет ответственным за рост прибыли. Кроме того, когда сотрудник начинает работать, они ограничивают его доступ к необходимой информации. Важно понимать, что Revenue-менеджер — это профессионал, отвечающий за управление доходами отеля, разработку уникальной стратегии его функционирования, а также за контроль и распределение ежедневной доходности гостиницы.

Особое внимание спикером было уделено динамическому ценообразованию. Динамическое ценообразование является частью revenue-менеджмента, представляя собой подход, при котором тарифы повышаются в периоды роста спроса и оптимизируется средняя цена за продажу номера в отеле, а в моменты низкого спроса происходит снижение цен для повышения загрузки. Иными словами, данная концепция позволяет гостиницам оперативно адаптироваться к изменениям на рынке, увеличивать доходы и улучшать заполняемость. Наиболее простой способ внедрения динамического ценообразования заключается в установлении базовой стоимости для каждой категории номера без учета скидок, а затем - создании системы скидок и наценок, известных как уровни цен. В зависимости от состояния спроса, рыночной ситуации и текущей загрузки отеля можно применять различные алгоритмы для регулирования цен.

• Для определения базовой стоимости достаточно проанализировать себестоимость номера и добавить к ней наценку, что требует вычисления постоянных и переменных издержек.

• Для расчета себестоимости одного номера необходимо сложить постоянные и переменные издержки, а затем разделить эту сумму на общее количество номеров. Это позволит установить минимальную цену за проживание, ниже которой опускаться не стоит, даже если уровень заполняемости низкий, иначе вы не сможете компенсировать затраты на номера.

В завершение темы были рассмотрены параметры, учитываемые при составлении сетки динамического ценообразования: определение сезонности, периодов повышенного спроса и диапазона цен, утверждение тарифных планов, участвующих в динамике, специальных предложений, правил бронирования и аннуляции для динамических тарифов, коррекция или обновление цены на дополнительные услуги и выделение ключевых конкурентов. 

И как итог первого дня представитель TravelLine - Ольги Рябчиковой, руководителя направления повышения лояльности клиентов выступила с темой «Включаем revenue на все 100: как отели недозарабатывают на уже используемых инструментах». Совместно с участниками был подробно рассмотрен путь гостя с акцентом на online-бронирование: от посещения сайта отеля до совершения брони и обратной связи. Были определены задачи отеля на каждом этапе и инструменты для успешного завершения бронирования гостем, например:

• При входе на сайт должна быть точка входа на бронирование в видимой части экрана, рабочие кнопки «Забронировать» на сайте в разделах Номера, Акции, наличие страницы с условиями программы лояльности и входа в личный кабинет гостя.
• На этапе выбора категории дать максимально подробную информацию о каждой категории и отличии между ними. Здесь можно использовать визуальный способ привлечения – перечёркнутая цена, лидеры продаж, для мотивации гостя которые мотивируют гостя осуществить борнировнаие.
• Предоставить варианты тарифов, чтобы у гостя не осталось вопросов после ознакомления с ними. Для этого необходимо подробно и доступно описать тариф, указать различия между тарифами.
• Мотивировать гостя завершить бронирование (настраивая уведомление о незавершенном бронировании для гостиницы).

Во второй день семинара рассматривались вопросы по темам: «Оптимизации дохода», «Формирование гостиничного продукта», «Контроль продолжительности проживания, как способ увеличения доходности», «ОТА, как способ увеличения доходности» и практическая отработка «Revenue-стратегии».

«Оптимизация дохода» - этим термином можно обозначить основную задачу современного управленца. Если бы был постоянный и устойчивый спрос, то не нужно было бы быть асом продаж, чтобы бронировать/продавать номера. Но реалии таковы, что гораздо сложнее – в условиях постоянно меняющегося спроса на услуги размещения обеспечить ежедневные продажи по оптимальным ценам. Это и есть мастерство revenue-менеджера.

Частым заблуждением является, что в расчет берутся только цены, как таковые. Однако, правильным и результативным будет оптимальный подбор различных сегментов гостей, взаимоотношения с которыми обещают дать максимальный результат, выражающийся в объеме полученного дохода.

Нужно знать, каким категориям гостей и на каких условиях выгоднее всего продавать номера в сложившейся на рынке ситуации.

Результаты деятельности конкретного гостиничного предприятия на рынке должно оцениваться по следующим параметрам: с одной стороны, это так называемый показатель уровня экономии (на издержках), а с другой – коэффициент доходности, генерируемый данным объектом. В общеотраслевой практике коэффициент доходности рассчитывается следующим способом:

Коэффициент доходности=фактический доход/планируемый доход.

На практике чаще встречаются два вида формулы:

• Коэффициент доходности (измеряется в %) = (фактический валовый доход/планируемый валовый доход) *100;
• Коэффициент доходности (измеряется в %) = (проданные номера/доступные к продаже номера) * (фактический доход на номер/планируемый доход на номер).

Важнейшим понятием, составные части которого необходимо знать при Revenue-менеджменте- является «Гостиничный продукт». На семинаре было подробно раскрыто понятие Гостиничного продукта и из чего он складывается.

Гостиничный продукт – есть совокупность «результатов» человеческого труда, хозяйственной деятельности и коммерческой составляющей, представленной в материально-вещественной, духовной, информационной форме выполненных работ и услуг.

Каждый тариф или акционное предложение должно рассматриваться как отдельный продукт для отдельной целевой аудитории и содержать соответствующие характеристики.

Ошибки при формировании гостиничного продукта:

• Проживание ≠ гостиничный продукт
• Проживание + питание ≠ гостиничный продукт
• Проживание + питание + доп. услуга ≠ гостиничный продукт
• Проживание + питание + доп. услуга + бесплатная парковка ≠ гостиничный продукт.

Из чего складывается гостиничный продукт в сегодня?

• релевантность запросам ЦА (четкая сегментация, аналитика);
• исходные ресурсы объекта размещения;
• реальное предложение, т.е. выполнимое;
• ценообразование;
• упаковка (персональная, общая);
• правильное позиционирование (конкурентная среда, маркетинговая стратегия, восприятие гостем, возвратность);
• сервис (качество обслуживания);
• соблюдение закона «ожидание=реальность»;
• доступность и удобство приобретения.

Финансовые потери при отсутствии сформированного продукта составляют от 15% до 53% от потенциального дохода.

Отдельно спикер семинара акцентировала внимание участников на «Продолжительности проживания гостей в объектах размещения». В условиях прошедших изменений и развития гостиничного и туристического бизнеса в мире в целом и в России наблюдается общая тенденция к сокращению продолжительности проживания гостей в объектах размещения. Даже в санаториях, в которых исторически Продолжительность проживания была достаточно высокой, также видна тенденция к сокращению длительности пребывания гостя. И как следствие возникает необходимость в увеличении штата сотрудников, поскольку увеличивается частота действий, которые необходимо производить.

Контроль продолжительности проживания является одним из инструментов повышения доходности гостиничного предприятия. Статистическим показателем выступает «средняя продолжительность проживания» – Average Length of stay (ALOS) – это общее количество проданных ночей гостиницы или отдельного сегмента, деленное на количество заездов (бронирований) гостиницы или сегмента.

Для контроля продолжительности проживания гостиница может вводить определенные ограничения (барьеры) по параметрам бронирования и продолжительности проживания. Такие ограничения бывают стратегическими и тактическими.

Стратегические ограничения относятся к правилам, не касающимся определенных дней заезда. Примеры стратегических барьеров:

• проживание должно включать ночь с субботы на воскресенье;
• тариф доступен только для двух гостей на номер;
• можно забронировать не позднее, чем за 21 день до заезда;
• можно забронировать только в течение 14 дней до заезда;
• требуется полная невозвратная оплата номера в момент бронирования.

Тактические ограничения применяются к тарифам на основе специфичной даты заезда. Тактические ограничения могут применяться и в совокупности со стратегическими.

Например, «день закрыт для заезда», «минимальная продолжительность проживания», «минимальная продолжительность с захватом определенного дня», «максимальная продолжительность проживания».

Или, например, если прогноз на какой-либо день ожидает высокий спрос, то необходимо поставить ограничение на минимальное проживание в 2 дня на все скидочные тарифы за исключением, скажем, тарифов по люксам.

Подробно были разъяснены основные виды ограничений и применение их на практике:

• Закрыт (closed);
• Максимальный день продажи (Max Sell Date);
• Минимальный день продажи (Min Sell Date);
• Минимальный срок ограничения бронирования (Min Lead Days);
• Максимальный срок ограничения бронирования (Max Lead Days);
• Минимальное проживание с даты заезда (Min Stay Arrival);
• Минимальное проживание с захватом даты (Min Stay Thru);
• Максимальное проживание с даты заезда (Max Stay Arrival);
• Максимальное проживание с захватом даты (Max Stay Thru).
• Закрыт для заезда (No Arrival);
• Закрыт для отъезда (No Departure).

Комбинируя все указанные ограничения, гостиница может добиться построения грамотной тарифной сетки и общего увеличения дохода.

Следующей большой темой второго дня обучения была «ОТА, как способ увеличения доходности».

С одной стороны, использование каналов OTA в продажах и продвижении услуг объекта размещения является данностью и необходимо, так как это:

• дополнительная возможность заявить о себе новым аудиториям;
• выход на новые рынки;
• большое количество различных агентств и компаний бронируются на этих источниках;
• быстрое донесение информации о себе;
• дополнительный источник продаж;
• возможность продавать номера в туристическом пакете и не «рушить рынок» в цене стимуляция продаж в низкий сезон, межсезонье или при потере «номероночей» в другом.

С другой стороны, есть и проблемные точки работы через ОТА:

• зависимость от данных источников продаж;
• высокие комиссионные не только за бронирование, но и за отчетный период;
• риск сократить прибыль при большой доле каналов в доходе;
• вероятность выбрать не подходящие каналы и ждать результата пока время уходит;
• соблюдение паритета сомнительно при наличии большого количества каналов;
• длительные взаиморасчеты;
• невозможность отменить негарантированные бронирования до определенного времени, риск простоя.

На практике в ходе семинара были разобраны подробно отчеты, которые нужно использовать для анализа эффективности работы с ОТА:

1. Отчет по сегментам, который даст возможность понять какую долю номерного и финансового фонда занимают онлайн-каналы продаж.
2. Отчет по агентам - покажет картину по каждому агенту (по каждому каналу продаж). Если нет возможности выгрузить из PMS, его можно сформировать из ChM (channel manager).
3. Баланс в источниках дохода – регулярный контроль и анализ показателей доходности как по сегментам, так и по объекту в целом.

Завершением семинара была практическая работа по стратегиям и методам управления доходами гостиницы.

• Аудит существующих статистических данных (revenue аудит);
• Оценка коммерческого потенциала объекта (доходная часть);
• Разработка новой тарифной сетки;
• Разработка новой тарифной политики;
• Разработка и описание стратегии управления доходами.

Участники семинара-практикума отметили своевременность обучения, так как такой формат позволяет посмотреть на актуальные вопросы по-иному и определить именно свой путь решения сложных рабочих задач.