В России уровень объектов санаторно-курортной отрасли очень неоднороден.

Есть успешные предприятия с эффективно выстроенной современной организационной структурой, своей целевой аудиторией, и грамотно подобранным перечнем услуг, с маркетинговой стратегией, разрабатываемой в соответствии с требованиями времени и меняющимися запросами целевой аудитории. Такие предприятия знают особенности своих клиентов и готовы предложить и ассортимент услуг, и обслуживание- именно для своего Гостя. Не редко уровень сервиса сопоставим с уровнем западных курортов.
Есть предприятия среднего уровня, которые работают либо с минимальной рентабельностью, либо балансируют на её грани. Среди этой категории достаточно часто встречаются санатории работающие, если так можно выразиться «в легкий минус». Именно здесь наиболее часто встречаются объекты, которые являются не профильными активами крупной материнской компании. И именно на данных санаторно-курортных объектах часто встречаются два, казалось бы, диаметрально противоположных подхода, которые тем не менее одинаково губительны с точки зрения долгосрочной перспективы развития санатория:

-первый — это когда санаторий фактически живет за счет своего головного предприятия, являясь убыточным. Руководство санатория охотно принимает эти правила игры. Периодически возникающие волнообразные «прорывные проекты», чаще всего в инфраструктуре, создают впечатление развития, но по факту идет стагнация. «Красивые стены» без концепции и стратегии, без элементарного маркетинга и системы управления.

-второй подход отличается от первого тем, что «материнская компания» полностью накрывает своими выстроенными бюрократическими процессами санаторий. Все процессы внутри объекта подвержены логике функционирования головного предприятия, которые могут быть эффективны, например в производстве, но губительны в санатории, да и в целом в отрасли гостеприимства. Операционная деятельность санатория превращается в долгоиграющий «пинг-понг» между руководителями среднего звена санатория и головного предприятия, курирующего объект. «Материнская компания» сосредоточена на оптимизации всего и вся.

Частая смена руководства санатория, бешенная текучесть кадров, которая итак довольно высока в отрасли, низкий уровень маркетинга, а иногда и вовсе его отсутствие. Волнообразные финансовые вливания в развитие, которые часто не всегда исходят из глубокого анализа целевой аудитории, медицинского профиля, специфической отраслевой отчетности периодически случаются, одновременно с завышенными ожиданиями головного предприятия: «Мы вам купили Кедровую бочку и отремонтировали бассейн- почему нет 100% загрузки?».

И наконец есть предприятия, которые просто «выживают», либо «медленно умирают». Вне зависимости от форм собственности и ведомственной принадлежности – эти санатории не могут даже надеяться на какую-то помощь от собственников. Причина банальна: собственник сам уже на протяжении нескольких лет находится на грани и у него желание скорее избавиться от санатория. Либо – если объект принадлежит ведомству с госучастием, и несет условную «социальную функцию» - отношение ведомства к нему все равно по остаточному принципу: с периодичностью «громких речей», «перерезания ленточек», «открытия новых корпусов» и т.д. Даже если объект умудряется в какой-то период быть прибыльным – санаторий не может рассчитывать на существенные вложения. Они бывают, но в основном по принципу «латания дыр»- череды бесконечных ремонтов, без реальных бюджетов на развитие и главное отсутствия стратегии и концепции продвижения на рынке.

Необходимо отметить, что в чистом виде вторые и третьи примеры сан-кур объектов могут встречаться редко. Но даже если на первый взгляд санаторий содержит признаки и второго, и третьего типа, то при более глубоком анализе всегда можно увидеть превалирование признаков одного над другим.